Stairway to Watermelon

Dans les grandes – voire les moyennes – entreprises, il est courant que le management se plaigne d’être régulièrement alimenté en « indicateurs pastèques ». A l’instar de ce fruit rafraîchissant, les petites pastilles synthétisant la situation générale de l’entreprise arborent une couleur verte rassurante… mais si on parvenait à gratter cette teinte de surface, on s’apercevrait que l’intérieur est en fait rouge vif.

Comment une situation connue comme catastrophique sur le terrain peut-elle être entièrement transformée et greenwashed ? Est-ce un sombre complot de l’ensemble de la ligne hiérarchique ? Pour nous, il s’agit plutôt de l’effet pervers de ce que nous appellerions un biais de retenue.

Sur le terrain, il est rare que tout aille complètement de travers. La situation est un mélange de choses qui tournent, de trucs pas terribles mais qu’on devrait finir par résoudre et d’un ou deux machins beaucoup plus problématiques sur lesquels la tentation est forte de se laisser un temps de réflexion avant de tirer la sonnette d’alarme : « allez voir votre chef avec des solutions, pas des problèmes » peut-on lire dans tous les bouquins d’auto-éducation du cadre solitaire. Le manager de premier niveau va donc faire une synthèse de la situation à ses supérieurs en insistant sur le bon côté de leurs affaires et en restant concis et factuel sur leur côté obscur. Aucun mensonge, aucune dissimulation : on se contente, à ce niveau-là, de tartiner sur les succès, même mineurs, et les incidents en bonne voie de résolution.

Le niveau suivant procède de la même façon, célébrant et mettant sous l’agrandisseur les petits pois verts d’un côté, maintenant dans la pénombre et en arrière-plan la grosse boule rouge qui fait tache dans le décor. Et ainsi de suite… C’est l’Escalier vers la Pastèque, ou encore, en anglais et en hommage à Led Zeppelin : Stairway to Watermelon.

S2WOn a tendance en ce moment à diaboliser le top management de VW, en excusant la multitude des gentils ingénieurs de Wolfsburg d’avoir truqué les moteurs parce qu’ils étaient terrorisés par le Grand Chef à Plumes (GCP). Il est certes connu que Ferdinand Piëch et ses successeurs étaient connus pour leurs méthodes de management un peu expéditives, mais on ne dirige pas non plus un mastodonte industriel en se plaçant dans un registre Bisounours.

Il est donc assez probable que les équipes chargées du développement des moteurs incriminés aient mis en place les bouts de code manipulateurs dans une logique palliative, espérant tôt ou tard trouver la solution technique définitive. En attendant, humainement parlant, quelle autre solution que de saturer la bande passante des communications bottom-up avec les bonnes nouvelles des autres bancs d’essai et de les laisser monter, marche après marche, l’Escalier vers la Pastèque ?

Et voilà pourquoi Areva et EDF ont découvert fort tardivement que leurs EPR ne démarreraient jamais à la date prévue, pourquoi Airbus a mis tant de temps à faire voler son A380, et même – ils n’y en a pas que pour les Européens de l’Ancienne Economie – pourquoi Apple nous a sorti il y a 2 ans une application Plans bourrée de bugs énormes.

Pour lutter contre un tel mécanisme, les entreprises prennent souvent des mesures absurdes : suite à de telles affaires, elles vont mettre sur pied de grands plans de communication et de formation à la « transparence ». Pendant quelques mois, il y aura un léger mieux dans la remontée du problème, puis les comportements habituels reprendront le dessus. La seule façon d’éradiquer définitivement la menace est bien entendu de réduire les niveaux hiérarchiques, souvent excessivement nombreux dans les grandes organisations de R&D : il n’est pas rare d’avoir 5 à 6 niveaux entre le GCP et le technicien de base. Evidemment, il ne s’agit pas non plus de construire des organigrammes idiotement aplatis, avec un fifre pour 50 sous-fifres ; mieux vaut aller chercher du côté du fonctionnement en réseau et de l’entreprise étendue, quitte à multiplier les business units et s’appuyer plus qu’avant sur des partenaires extérieurs.

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2 commentaires

  1. Wendy · novembre 12, 2015

    Je ne comprends pas en quoi multiplier les réseaux donnerait des informations plus exactes.

    Un petit graphique SVP ? Comme celui de la pastèque que j’ai bien compris !

    Merci par avance !
    🙂

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  2. aerobarfilms · novembre 13, 2015

    Les temps nous manque pour un graphique. Il faut imaginer une grande entreprise comme un arbre inversé : les équipes productives sont les feuilles et la hiérarchie forment les branches. Les ordres passent par la sève des branches.
    Le fonctionnement en réseau consiste à demander à chaque feuille d’interagir directement avec ses pairs, un peu comme sur un chantier typique de construction il y a autant d’entreprises que de corps de métier. Chaque entreprise se gère de façon autonome, règle ses interactions ordinaires en direct et ne recourt à l’arbitrage du maître d’oeuvre que pour les points de coordination complexes identifiés au début du chantier.

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