Agility vs. Nimbleness

Ces dernières années, les méthodes agiles se sont popularisées dans les entreprises : ces bonnes pratiques de gestion de projet, issues de l’univers du développement logiciel, donnent souvent de meilleurs résultats que les approches traditionnelles Les méthodes agiles impliquent au maximum le client, permettent une grande réactivité par rapport à ses demandes souvent évolutives et créent beaucoup plus rapidement de la valeur.

Une organisation agile fait bien entendu appel aux méthodes agiles en projet chaque fois que cela est pertinent, mais ce n’est pas uniquement à cet attribut qu’on la reconnaît comme telle. En Silicon Valley, on utilise d’ailleurs deux adjectifs distincts : agile pour les projets, nimble pour les organisations.

GAFAM et Startups, des modèles d’organisation agiles

De la même façon que General Electric est la référence en matière de Lean Sigma ou l’industrie japonaise pour ce qui concerne le Lean Manufacturing, le secteur technologique fournit de nombreux exemples de bonnes pratiques : les écosystèmes américains (Silicon Valley, Boston, New York…) concentrent des parangons mondiaux de toutes dimensions.

La faible taille des startups est évidemment un atout pour être agile, mais cela ne suffit pas : n’importe quel small business pourrait sinon se targuer d’être une référence. Il y a une véritable différence dans l’état d’esprit des collaborateurs, et ce n’est pas qu’une question de fibre entrepreneuriale, fibre qui anime évidemment les fondateurs mais pas forcément l’ensemble de leur staff. Tous par contre ont l’obsession du client, ne commencent à définir et développer leur produit que lorsqu’ils ont réussi à complètement « se glisser dans les chaussures du client » et qu’ils ont à la fois perçu la douleur et la cause (pain point) du caillou qui y est maléfiquement logé. Une startup que nous avons rencontrée à San Francisco considère normal d’avoir rencontré plus de 100 clients potentiels avant de commencer à rédiger la première ligne de code.

Les GAFAM y consacrent des moyens impressionnants : devenus leaders mondiaux de leur secteur, ils continuent à étudier chacun de leurs clients dans leurs moindres faits et gestes, avec tous les écueils déontologiques que cela suppose d’éviter. L’amélioration continue du produit n’est pas le fait de concepteurs omniscients se prétendant capables de parler au nom du client : ce sont les retours d’usage qui décideront, entre plusieurs options possibles,de l’essentiel des évolutions (A/B Testing), sans avoir à systématiquement requérir la validation formelle d’un expert ou décideur métier.

Innover sans foisonner

Les grandes entreprises technologiques (Big Tech), qu’elles soient californiennes – les fameux GAFAM – ou asiatiques – comme les moins connues BATX (Baidu, Alibaba, Telcent, Xiaomi) chinois, Softbank japonais ou Kakao coréens – ont également d’autres atouts qui les rendent capables de rester toujours aussi manoeuvrantes que les startups qu’elles ont été.

Chacune de ces grandes entreprises l’exprime à sa façon, mais toutes prônent l’innovation permanente et disruptive ; il y a toujours de la place pour l’amélioration continue, le fameux PDCA qui a été ingénieusement recyclé dans les méthodes de gestion de projet agiles, mais cela ne suffit pas. Un acteur du Big Tech gère un impressionnant portefeuille d’innovations, surgies de ses propres Labs ou acquises auprès de startups : sa force est de savoir arrêter, à tout moment de leur cycle de vie, n’importe quel de ces projets s’ils ne correspondent plus à la stratégie ou aux conditions de marché, sans que leurs acteurs le voient comme un désaveu personnel, et tout en capitalisant l’expérience emmagasinée. Les actifs humains et financiers de l’entreprise sont ainsi en permanence focalisés sur la création maximale de valeur pour le client… et l’actionnaire.

Focaliser les énergies sur la vision et le client

Les Big Techs ne cherchent pas à tout réinventer : ainsi, pour aligner tous les collaborateurs sur les objectifs de l’entreprise, Intel puis Google, Netflix and bien d’autres ont adapté les méthodes japonaises de déploiement d’objectifs (hoshin kanri) pour qu’elles conservent leur vertu première tout en étant un peu moins top-down et plus compatibles avec un fonctionnement fondé sur des équipes autonomes.

Dès qu’une startup commence à grossir et a besoin d’un organigramme pour que sa gouvernance soit lisible, elle y place au centre 3 fonctions-clé, d’égale importance : le Produit, l’Ingénierie et le Customer Success. C’est ce métier qui cherche littéralement à être obsédé par le client, à comprendre comment il utilise les produits et services de l’entreprise et comment ceux-ci contribuent à la réalisation de ses propres objectifs : pour définir leurs propres KPIs, les équipes de ce métier vont répliquer ceux de leurs clients !

Faire évoluer les droits et les devoirs respectifs entre Manager et Employé

Pour faire fonctionner une organisation en équipes autonomes, il faut faire évoluer la ligne hiérarchique. Simplifier les processus de décision, réduire le nombre de décideurs pour les petites décisions du quotidien pour aller plus vite et faire perdre moins de temps à chacun.

Tout le monde a aujourd’hui bien compris que pour attirer et retenir les talents, il faut être plus cool : mais c’est avant tout une question de posture de la ligne hiérarchique, et non d’installation de baby-foots sur les plateaux projets. Les équipes ne donneront le meilleur d’elles-mêmes qu’à la condition d’une certaine sécurité psychologique. Et au-delà de la nécessaire reconnaissance du travail bien fait par le n+1, la reconnaissance entre pairs est également un enjeu clé.

Il y a bien entendu des efforts attendus côté collaborateur : plus d’initiative, mais aussi plus de discipline, comme cela est la règle dans toute bonne équipe sportive.

L’abeille et l’architecte

Ce n’est pas pas en plaquant le Manifeste Agile sur une organisation qu’on la transformera en startup ou en GAFAM, de la même façon qu’atteindre le niveau de performance d’un Toyota ne s’obtient pas en déployant du 5S dans tous les services ! Attention donc à la proposition de valeur de certains coachs agiles qui vous promettent de devenir le Google de votre secteur en pratiquant Lego 4 Scrum avec tous vos collaborateurs…

La vision est primordiale.

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