BreakTheWall@Berlin

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Comment rendre agile une entreprise européenne traditionnelle ? Comment casser les silos des organisations ? Comment faire tomber les murs entre les équipes ? Berlin est sans doute la meilleure ville où trouver facilement des réponses à de telles questions.

L’inspiration du terrain

A chaque coin de rue, l’urbanisme de la capitale allemande apparaît comme l’analogie d’une transformation réussie : historique assumé, alliance – plutôt qu’opposition – de l’ancien et du moderne, actifs valorisés chaque fois que possible… et chantier permanent. Il y a toujours quelque chose à construire, à améliorer ou à restaurer. Les délais ne sont pas toujours tenus, mais la vision guide l’action de l’entrepreneur jusqu’à son terme.

À Berlin, tout n’est pas conçu pour résister au temps qui passe : les pop-up stores fleurissent, les boutiques se déplacent dans la ville en fonction des opportunités, sans se sentir obligées de figer une fois pour toutes une adresse pourtant prestigieuse. Si la marque est puissante et son expérience agréable – pas besoin d’aller jusqu’à l’addiction – d’un coup d’œil à leur device, les clients pourront aisément la relocaliser.

Back to Basics

Le milieu technologique berlinois est pragmatique. Ici, on laisse à d’autres écosystèmes plus prétentieux les discours à base de disruption, de logiciel qui dévore le monde en général et votre déjeuner en particulier, ou de winner takes all. Chacun innove et développe produits et services en bonne intelligence avec les autres acteurs, qu’ils soient des startups, des acteurs établis de la technologie ou des monuments industriels. On cherche à faire un bon produit, sur le fond comme sur le style, en respectant le client – donc pas d’espionnage, pas de hook. Être agile ne signifie pas renier les standards qui ont fait la force de la deutsche Qualität.

N’est-ce pas là l’esprit qui animait la Silicon Valley à ses débuts, avant que la software platform industry n’établisse son hégémonie ? Ou est-ce tout simplement le souffle national du Mittelstand ? En tout cas, ici on a compris qu’il ne suffit pas de singer les rituels de l’agilité, d’en adopter le jargon et d’en adorer les totems pour en obtenir les bénéfices. Passer d’une logique de travail en groupe à celle de travail en équipe est un long chemin où il faut échouer pour avancer.

#BreakTheWall

Rappelons-nous pour finir cette belle leçon d’histoire : le mur de Berlin a été construit en top-down, mais il a été détruit par le bottom-up.

Agility vs. Nimbleness

Ces dernières années, les méthodes agiles se sont popularisées dans les entreprises : ces bonnes pratiques de gestion de projet, issues de l’univers du développement logiciel, donnent souvent de meilleurs résultats que les approches traditionnelles Les méthodes agiles impliquent au maximum le client, permettent une grande réactivité par rapport à ses demandes souvent évolutives et créent beaucoup plus rapidement de la valeur.

Une organisation agile fait bien entendu appel aux méthodes agiles en projet chaque fois que cela est pertinent, mais ce n’est pas uniquement à cet attribut qu’on la reconnaît comme telle. En Silicon Valley, on utilise d’ailleurs deux adjectifs distincts : agile pour les projets, nimble pour les organisations.

GAFAM et Startups, des modèles d’organisation agiles

De la même façon que General Electric est la référence en matière de Lean Sigma ou l’industrie japonaise pour ce qui concerne le Lean Manufacturing, le secteur technologique fournit de nombreux exemples de bonnes pratiques : les écosystèmes américains (Silicon Valley, Boston, New York…) concentrent des parangons mondiaux de toutes dimensions.

La faible taille des startups est évidemment un atout pour être agile, mais cela ne suffit pas : n’importe quel small business pourrait sinon se targuer d’être une référence. Il y a une véritable différence dans l’état d’esprit des collaborateurs, et ce n’est pas qu’une question de fibre entrepreneuriale, fibre qui anime évidemment les fondateurs mais pas forcément l’ensemble de leur staff. Tous par contre ont l’obsession du client, ne commencent à définir et développer leur produit que lorsqu’ils ont réussi à complètement « se glisser dans les chaussures du client » et qu’ils ont à la fois perçu la douleur et la cause (pain point) du caillou qui y est maléfiquement logé. Une startup que nous avons rencontrée à San Francisco considère normal d’avoir rencontré plus de 100 clients potentiels avant de commencer à rédiger la première ligne de code.

Les GAFAM y consacrent des moyens impressionnants : devenus leaders mondiaux de leur secteur, ils continuent à étudier chacun de leurs clients dans leurs moindres faits et gestes, avec tous les écueils déontologiques que cela suppose d’éviter. L’amélioration continue du produit n’est pas le fait de concepteurs omniscients se prétendant capables de parler au nom du client : ce sont les retours d’usage qui décideront, entre plusieurs options possibles,de l’essentiel des évolutions (A/B Testing), sans avoir à systématiquement requérir la validation formelle d’un expert ou décideur métier.

Innover sans foisonner

Les grandes entreprises technologiques (Big Tech), qu’elles soient californiennes – les fameux GAFAM – ou asiatiques – comme les moins connues BATX (Baidu, Alibaba, Telcent, Xiaomi) chinois, Softbank japonais ou Kakao coréens – ont également d’autres atouts qui les rendent capables de rester toujours aussi manoeuvrantes que les startups qu’elles ont été.

Chacune de ces grandes entreprises l’exprime à sa façon, mais toutes prônent l’innovation permanente et disruptive ; il y a toujours de la place pour l’amélioration continue, le fameux PDCA qui a été ingénieusement recyclé dans les méthodes de gestion de projet agiles, mais cela ne suffit pas. Un acteur du Big Tech gère un impressionnant portefeuille d’innovations, surgies de ses propres Labs ou acquises auprès de startups : sa force est de savoir arrêter, à tout moment de leur cycle de vie, n’importe quel de ces projets s’ils ne correspondent plus à la stratégie ou aux conditions de marché, sans que leurs acteurs le voient comme un désaveu personnel, et tout en capitalisant l’expérience emmagasinée. Les actifs humains et financiers de l’entreprise sont ainsi en permanence focalisés sur la création maximale de valeur pour le client… et l’actionnaire.

Focaliser les énergies sur la vision et le client

Les Big Techs ne cherchent pas à tout réinventer : ainsi, pour aligner tous les collaborateurs sur les objectifs de l’entreprise, Intel puis Google, Netflix and bien d’autres ont adapté les méthodes japonaises de déploiement d’objectifs (hoshin kanri) pour qu’elles conservent leur vertu première tout en étant un peu moins top-down et plus compatibles avec un fonctionnement fondé sur des équipes autonomes.

Dès qu’une startup commence à grossir et a besoin d’un organigramme pour que sa gouvernance soit lisible, elle y place au centre 3 fonctions-clé, d’égale importance : le Produit, l’Ingénierie et le Customer Success. C’est ce métier qui cherche littéralement à être obsédé par le client, à comprendre comment il utilise les produits et services de l’entreprise et comment ceux-ci contribuent à la réalisation de ses propres objectifs : pour définir leurs propres KPIs, les équipes de ce métier vont répliquer ceux de leurs clients !

Faire évoluer les droits et les devoirs respectifs entre Manager et Employé

Pour faire fonctionner une organisation en équipes autonomes, il faut faire évoluer la ligne hiérarchique. Simplifier les processus de décision, réduire le nombre de décideurs pour les petites décisions du quotidien pour aller plus vite et faire perdre moins de temps à chacun.

Tout le monde a aujourd’hui bien compris que pour attirer et retenir les talents, il faut être plus cool : mais c’est avant tout une question de posture de la ligne hiérarchique, et non d’installation de baby-foots sur les plateaux projets. Les équipes ne donneront le meilleur d’elles-mêmes qu’à la condition d’une certaine sécurité psychologique. Et au-delà de la nécessaire reconnaissance du travail bien fait par le n+1, la reconnaissance entre pairs est également un enjeu clé.

Il y a bien entendu des efforts attendus côté collaborateur : plus d’initiative, mais aussi plus de discipline, comme cela est la règle dans toute bonne équipe sportive.

L’abeille et l’architecte

Ce n’est pas pas en plaquant le Manifeste Agile sur une organisation qu’on la transformera en startup ou en GAFAM, de la même façon qu’atteindre le niveau de performance d’un Toyota ne s’obtient pas en déployant du 5S dans tous les services ! Attention donc à la proposition de valeur de certains coachs agiles qui vous promettent de devenir le Google de votre secteur en pratiquant Lego 4 Scrum avec tous vos collaborateurs…

La vision est primordiale.

Evil Design ou la clé des apps

A en croire les experts et les consultants en transformation digitale, c’est vraiment simple de concevoir des nouvelles applications / services / produits à succès. Commencez à installer un baby-foot au milieu du paysager, mettez de la nourriture à disposition un peu partout, virez les chefs et remplacez-les par une nuée de coachs agiles, qui vont stimuler les troupes et les faire couvrir les murs de Post-It. Des graphistes et des UXDs (User eXperience Designers) vont ensuite rapidement traduire cette masse d’idées en un chatoyant objet physique ou virtuel  sur lequel les clients / utilisateurs devraient se précipiter.

Ah. Tiens. En fait : non.

Pas grave. On va chercher un spécialiste du design thinking pour compléter l’équipe. On va dessiner des petits personnages et les mettre en situation dans de petites saynètes dignes des Albums du Père Castor, faire des prototypes avec du papier, du scotch et Powerpoint qu’on soumettra à des utilisateurs qui vont faire un énorme effort d’abstraction pour imaginer un produit professionnel à partir de vos bricolages.

Ca s’améliore, mais ce n’est pas encore ça. La difficulté que vous rencontrez là, c’est que vous essayer de convaincre par l’usage. C’est la plus noble façon de procéder – « apprends à un homme à pêcher un poisson etc » – mais ça ne marche que lorsque votre produit apporte un progrès REEL et durable, comme l’a été par exemple la machine à laver en son temps. 99% des produits et services qu’on propose aujourd’hui à l’humanité ne répondent pas à cette définition, c’est le propre de notre société de consommation.

Faites donc un peu de publicité, par tous les canaux de communication disponibles. Ça donne des résultats, mais à quel prix ! Oubliez le mythique « déploiement viral » où un papillonnement publicitaire sur une île perdue du Pacifique déclencherait un raz-de-marée d’usage sur l’ensemble des marchés occidentaux : seul le matraquage fonctionne. Goebbels l’avait bien compris : pour lui, la propagande n’était efficace qu’au bout du millième coup.

Comme vous ne disposez peut-être pas des moyens du Reichsminister für Volksaufklärung und Propaganda, il est temps de vous donner la clé magique du succès des GAFAM, qui n’est autre que le mécanisme fondamental de l’addiction :

Adoption Loop

Restons dans le cas du déploiement d’une application, mais ce qui va suivre reste valable, moyennant adaptation, à de nombreux types de produits et services.

Le cycle commence par ENGAGE : vous devez trouver une raison pour que la motivation de votre utilisateur croisse suffisamment pour qu’il ait envie d’utiliser votre logiciel. La toute première fois, vous y arriverez avec cette sacrée publicité. Malheureusement,  celle-ci est une arme à un coup : il faudra trouver autre chose la prochaine fois.

Continuons le cycle : ça y est, vous êtes parvenu à vos fins, l’utilisateur va utiliser – USE – votre app. C’est là où se sont concentrées les énergies de développement, de la richesse fonctionnelle à l’ergonomie en passant par la fiabilité et les temps de réponse : c’est le fameux parcours utilisateur et on va supposer que vous l’avez mitonné aux petits oignons. Le problème, c’est que le cycle n’est pas fini.

L’utilisateur entre aussitôt dans le cycle REWARD : bon, c’est bien joli tout ça mais j’en ai tiré quel plaisir ? Ce plaisir, qui correspond sur le plan de la neuroscience à une libération de dopamine dans le cerveau, est le carburant qui donnera à l’utilisateur l’énergie pour engager le prochain cycle. Pas de dopamine, pas de récidive ! On croit trop souvent que le plaisir issu de l’usage suffit, c’est faux la plupart du temps. On éprouve un très léger sursaut jouissif lorsqu’on vient de s’offrir un petit plaisir sur Amazon ou que son dernier message Facebook se fait « liker » à haute fréquence, mais c’est loin d’être le cas lorsqu’on réserve son taxi en ligne – au contraire, le stress commence – ou qu’on examine le solde de son compte en banque. Dans certains cas, ne donner aucune récompense, sciemment et sèchement, provoque le même résultat. C’est la façon dont les machines à sous vous incitent à rejouer une nouvelle fois, en vous laissant toutefois croire que vous y étiez presque : quel dommage, vous aviez les 2 cerises et la 3e était juste à un cran de la bonne position… Voici qu’apparaît la tentation de rejouer, et nous avons l’honneur de vous présenter le démon dans la machine : le TRIGGER.

Dopamine app

Les travaux menés assez discrètement en Californie, notamment par le très discret Stanford Persuasive Tech Lab au profit de toutes les startups de la Valley, montrent que ce dernier maillon est indispensable pour développer une addiction technologique. Les notifications en sont un exemple emblématique. Dans le monde des drogues, ce déclencheur peut être la simple vue de l’objet (paille, seringue, briquet…) nécessaire à l’usage ou un moment récurrent qui s’est associé à l’usage (le café du matin, la teuf…). Le fait de voir votre smartphone vous donne aussitôt envie de l’allumer, mais comme il y a compétition entre apps addictives sur son écran, ce sont les notifications qui vont orienter le choix de l’utilisateur.

Les réseaux sociaux ou les jeux vidéo maîtrisent l’ensemble de ce cycle de façon remarquable, mais le monde est encore plein d’applications ou de services dont les concepteurs ne se focalisent que sur une partie.

Toute l’énergie des développeurs de logiciels comptables est centrée sur le USE, car ils savent bien que l’ENGAGE est acquis : aucun comptable n’ayant envie de revenir à l’époque des manches de lustrine et des grands livres en papier pelure, ils se connecteront au logiciel de façon automatique en arrivant au travail le matin et se déconnecteront le soir avec pour tout REWARD la satisfaction du devoir accompli, mais c’est déjà ça.

Pour de nombreuses autres apps, la motivation de l’utilisateur n’est pas aussi structurellement présente : plutôt que dépenser des sommes conséquentes en communication et en formation pour essayer de faire boire un âne qui n’a pas soif, il aurait fallu dépenser seulement une petite fraction de ce temps au tout début de la conception pour rendre les maillons REWARD et TRIGGER plus conséquents – ce que certains appellent sobrement le Behavioral Design mais que nous préférons désigner par Evil Design.

 

Open Innovation : on peine à innover

Hier a été inauguré TheCamp, « campus européen dédié aux technologies émergentes et aux nouveaux usages » situé près d’Aix-en-Provence.

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Ce lieu, implanté en pleine garrigue – tel un permanent Burning Man technologique version provençale – est supposé rassembler des énergies et des intelligences qui n’ont pas l’habitude de se croiser pour innover. Plus prosaïquement, son objectif est clairement de siphonner les budgets de recherche des entreprises et des collectivités qui manquent d’inspiration au profit de quelques sybarites déguisés en autant de professeur Tournesol.

C’est un peu une escroquerie, mais reconnaissons-le : qui est le plus à blâmer, celui qui a acheté une parcelle de Lune ou le crâne de Mozart enfant, ou bien celui qui l’a entourloupé ? Car comment peut-on croire que l’innovation peut fuser d’un lieu où il manque l’élément primordial d’une démarche d’innovation efficace, à savoir le client, l’utilisateur ou plus généralement ce qu’on appelle le porteur d’intérêt (stakeholder) ?

Aujourd’hui, les exemples abondent car tout le monde se copie pour éviter de paraître démodé. Ainsi, la SNCF a établi un « Lab » à la Plaine-Saint-Denis, dans un lieu très moderne où Madame ou Monsieur Tout-le-Monde n’a guère de chances de pouvoir venir s’il n’est pas expréssement invité par les résidents du lieu. On arrive ainsi à développer des concepts ineptes comme la poubelle-robot qui vient vous voir si son IA embarquée s’imagine que vous avez un déchet qui vous occupe les mains ou les poches.

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Si la SNCF avait mis son Lab en plein milieu d’une gare, avec des voyageurs se frottant en permanence aux Steve Wozniak de l’opérateur ferroviaire, nul doute qu’on aurait vu jaillir des idées plus intéressantes pour le futur de la SNCF, comme par exemple des trains qui ne tombent pas en panne, des panneaux d’information qui vous expliquent les retards autrement que par l’énigmatique « pour cause de régulation de trafic » ou bien encore l’éradication de l’odeur d’urine qui embaume tout coin ou recoin d’une gare urbaine.

C’est à ce prix-là que le combat du transport ferroviaire contre Blablacar et Uber sera gagné.

 

Sea Bubbles, pas Seine Bubbles

Futura-Sciences nous donne quelques nouvelles du projet Sea Bubbles, dont nous avions parlé il y a quelques semaines. Les premiers tests ont commencé dans la rade de Marseille, avec un prototype au design très éloigné des belles infographies qui ont fait flasher Anne Hidalgo.

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L’article prend une sérieuse distance par rapport aux annonces précédentes :

Les premiers modèles de Sea Bubbles pourront embarquer quatre passagers, dont un pilote

Ah, ce n’est plus autonome comme on l’avait cru. Comme il va falloir payer le pilote – qui devra avoir son permis bateau –  le prix de la course va être assez élevé et il y aura des horaires. Et histoire d’évacuer tout malentendu :

Les Sea Bubbles vont entrer en fabrication pour des essais en grandeur nature en février, avec l’objectif d’offrir aux Parisiens un moyen de transport supplémentaire, peut-être, un jour, sur le mode de la location.

Et puis y a un tout petit problème juridico-technique à résoudre :

La question de la vitesse minimale reste à régler car, à Paris, elle est limitée à 18 km/h à plus de 20 m de la rive et à 12 km/h en deçà (voir la réglementation fluviale parisienne diffusée par VNF). Les Sea Bubbles ont besoin de 11 à 15 km/h pour décoller.

Les Sea Bubbles vont donc devoir se mettre au milieu de la Seine, là où passent les péniches, pour décoller : près de la rive, elles seront comme un bateau classique, avec des foils en plus qui accroissent la traînée hydrodynamique : les batteries vont vite se vider à ce régime-là. Et vu l’étroitesse de la Seine lorsqu’elle traverse le centre historique, il est probable que les Sea Bubbles ne décolleront même pas du tout entre le pont Neuf et le pont de Sully – c’est-à-dire là où aurait justement besoin d’une alternative écologique pour désengorger la grande métropole.
Ce qui fait qu’à Paris, pour le moment, on fera juste ce qu’il faut pour que Hidalgo voit sa promesse tenue :

La capitale française sera d’ailleurs la première à accueillir une expérimentation en conditions réelles qui aura lieu cet été durant une quinzaine de jours.

Ouf ! On avait cru un moment qu’on envisageait un service permanent !

De toute façon, ne nous trompons pas : si le projet s’appelle Sea Bubbles, si les tests sont faits en mer Méditerranée, c’est sans doute parce que le marché-cible des fondateurs de la société n’est pas la Mairie de Paris, mais avant tout des yachtmen du dimanche. La Mairie de Paris a sans doute été vue comme une bonne poire destinée à mettre de l’argent dans la société et à faire la com’ du projet sans que cela ne coûte un seul centime à Sea Bubbles.

SeaBubble, la bulle municipale

Les communicants au service des politiques sont en forme en ce début d’année. Après la route solaire inaugurée par Ségolène Royal et qu’Olivier Appert, ancien responsable d’IFP Energies Nouvelles, étrille bien gentiment dans un de ses derniers articles :

Cette technologie n’est pas nouvelle. Ce qui est nouveau, c’est d’avoir trouvé un État prêt à dépenser beaucoup d’argent. Ceci a fait dire à Jenny Chase, directrice des analyses solaires au sein de Bloomberg New Energy Finance : « les routes solaires semblent être un moyen de subventionner les entreprises françaises, pas de produire de l’électricité »

Pendant ce temps-là, Anne Hidalgo a jeté son dévolu sur un quasi-OFNI (Objet Flottant Non Identifié) : le concept de taxi-bateau électrique SeaBubble développé par SeaBubbles  – subtil – dont vous trouverez ci-dessous un synoptique du fonctionnement :

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Car on a effectivement du mal à croire à l’avenir tant de l’engin que du service qu’il est supposé remplir.

L’engin tout d’abord : la société SeaBubbles annonce sur son site un calendrier de développement qui nous laisse pantois :

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Généralement, quand on est en phase de fabrication d’un prototype dont on a déjà dévoilé les lignes, on est fier du passage à la phase concrète et on n’hésite pas à afficher des photos de la fabrication en cours et, au vu de la « timeline » ci-dessus, les sujets ne devraient pas manquer. Rien de tel concernant SeaBubble : le seul objet physique qu’on arrive à trouver sur le Net, c’est une malheureuse impression 3D. Qui plus est, cette timeline nous paraît assez optimiste : 3 mois seulement pour tester le prototype (de décembre 2016 à février 2017), puis démarrage de la production dans la foulée ! Pour des concepts de transport innovants – a fortiori conçus pour le transport de passagers – on prévoit plutôt quelques trimestres d’essais intensifs.

Une fois que cet engin fonctionnera, il restera à mettre au point un service qui attitre… le chaland. Une fois réglé le petit problème de l’accostage – la ligne de flottaison est tellement basse qu’il sera difficile de monter ou descendre dans le véhicule depuis un quai parisien, qui surplombe généralement les flots de plusieurs dizaines de  centimètres – il faudra trouver une proposition de valeur qui fasse sens à côté des solutions de transport existantes. Avec une vitesse maximale de 12 km/h, cette SeaBubble va aussi vite qu’un Vélib et bien moins qu’une rame de RER C, qui longe elle aussi les quais, ou qu’un taxi roulant qui saura vous déposer directement là où vous souhaitez aller. Il restera également à se poser la question de la rentabilité économique de l’affaire, qui ne semble pas pour le moment attirer d’autres investisseurs que les municipalités : étrangement, ni la RATP ou Keolis – dont c’est le métier de transporter des gens – n’ont accordé un quelconque regard à cette bulle de technologie.

Pourtant, toute une équipe de bonnes fées s’est réunie autour du berceau de cet appareil, toujours si on en croit le site Web :

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Outre le fait qu’une même photo représente 2 personnes différentes – bon Ok, elles s’appellent Philippe toutes les deux, circonstance atténuante même si Philippe Camus doit être moyennement Jouace d’être confondu avec un de ses ex-subalternes – on est un peu surpris de découvrir Nicolas Baverez, essayiste et avocat selon Wikipedia, présenté dans le rôle de « régleur de grand-voile hydroptère« . Quelques coquilles sans doute dues au fait que tout ce petit monde ne perd pas de temps à relire les pages HTML de leur vitrine Internet et préfère passer tout leur temps à essayer leur prototype… Mais lequel au fait : celui de SeaBubble, ou plutôt celui de l’Hydroptère, ce trimaran de course expérimental autrement plus sérieux ?

La maire de Paris, soucieuse de montrer qu’elle est moderne et fréquente des starteupes,  qui se veut être l’icône de la transformation écolo-digitalo-olympio-sociétale et municipale, espère toujours « voler » au-dessus de l’eau en mars prochain. Silicon Valley, serait-elle chef d’escadrille ?