Impact du COVID-19 sur le conseil en France : marché divisé par 2 en 2 ans ?

Après plusieurs années de forte croissance, le secteur du conseil en stratégie et management commençait à marquer un peu le pas en France, notamment avec la perte d’appétit de grands consommateurs comme EDF ou Renault. La crise du COVID-19 lui a donné un coup d’arrêt brutal. Quelle sera sa résilience, une fois le confinement terminé ?

Une corrélation marquée avec le PIB

Grâce aux données de consultancy.eu, nous avons pu établir qu’il y a une assez bonne corrélation entre la croissance du PIB et celle du marché du conseil en stratégie et management – hors SI et Digital donc.

Consulting et PIB - France update 20.04.08

Ça va piquer

En décembre 2019, la Banque de France prévoyait déjà une croissance molle à 1,1%, qui aurait donné une croissance du marché du conseil ne dépassant pas 10% en 2020.

On peut donc désormais tirer de cette corrélation 3 scénarios possibles pour le marché du conseil en France :

  1. un rebond rapide, où la mauvaise passe du printemps 2020 serait vite oubliée grâce à une reprise forte de l’activité une fois le confinement terminé. Seule l’année 2020 serait mauvaise, 15% en dessous des années suivante et précédente. Ce scénario est malheureusement peu probable, car de nombreux clients devront panser leurs plaies au second semestre 2020 et établiront des budgets post-crise pour 2021, en comprimant au maximum les dépenses de G&A.
  2. une reprise difficile, façon crise des subprimes, avec une année 2020 qui plonge de 20-30% par rapport à 2019, puis une année 2021 morose qui baisse encore de 5-10%
  3. le catastrophique scénario en L, où le business continue de chuter de 15% ou plus en 2021 après une année 2020 en baisse de 30-40% : autrement dit, une division par 2 du marché en 2 ans.

En cette semaine du 6 avril, de nombreux experts publics et privés penchent déjà pour une réalité entre ces 2 derniers scénarios, en prévoyant une baisse du PIB de 5%, voire au-delà – tel Bruno Le Maire qui a annoncé le 14 avril une croissance 2020 de -8% . Si la corrélation ci-dessus reste valide, cela signifie une baisse de 25-35% de la demande en conseil.

Les recettes classiques…

Dans un marché en contraction, l’expérience des crises précédentes montrent qu’il vaut mieux :

  • éviter les appels d’offres où toute la place de Paris va se retrouver, avec en face des acheteurs en position de force, qui vont ressortir leurs enchères inversées et autres joujoux infernaux
  • jouer les mouvements latéraux, d’un secteur à l’autre, d’un compte à l’autre : dans les moments difficiles, les clients recherchent des idées – et des têtes – neuves. A moins d’une forte position dans un compte, il vaut mieux aller voir ailleurs si l’herbe est plus verte, notamment auprès des ETI
  • refondre en profondeur son marketing : les publications génériques et bourrées de buzzwords desservent l’image du cabinet qui les diffuse, apparaissant comme déconnecté de la dure réalité. Il est préférable de raconter des histoires de guerre concrètes mais originales, de donner la parole à des experts extérieurs inspirants et inhabituels… et surtout mettre au placard les offres conçues pour des périodes de croissance, sans pour autant les remplacer par les BBZ poussiéreux et obsolètes qui ont eu tant de succès durant les années 1990.
  • innover et se positionner sur des sujets aux limites du consulting conventionnel, en embarquant le cas échéant des partenaires inhabituels : avocats, experts de l’IA, sociologues… Innovation comes from the fringe! Revisiter l’intégration du traitement de la donnée dans la prestation est une piste intéressante, de la même façon qu’Excel avait transformé le métier dans les années 1990.
  • donner des cours de math : la proposition est un peu extrême, mais même dans les plus graves crises, les parents souhaitent avant tout garantir un avenir à leurs enfants ; du fait du confinement, plusieurs promotions d’étudiants du supérieur ont vu leur année gâchée : une énorme vague de remise à niveau s’annonce, et cela peut être l’occasion de couvrir les frais fixes et les salaires des jeunes consultants en montant en urgence une académie. Plus sérieusement, le business de la formation professionnelle est un adjacent à considérer, même s’il est désormais moins facile à pénétrer du fait d’exigences accrues en matière de certification.

… et l’éventuel remède de cheval

Comme l’a dit Emmanuel Macron il n’y a pas si longtemps, « nous sommes en guerre« . Et en de tels temps, des mesures exceptionnelles peuvent être envisagées, comme par exemple de mettre en veille son activité principale. Il faut juste s’assurer de conserver les principaux actifs : la relation avec les comptes-clés, la marque et quelques talents qui sauront faire repartir le business quand le moment sera venu. Des décisions difficiles à prendre, mais qui feront d’autant moins mal qu’elles auront été anticipées.

spirou - je dors mais mon coeur veille

 

BreakTheWall@Berlin

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Comment rendre agile une entreprise européenne traditionnelle ? Comment casser les silos des organisations ? Comment faire tomber les murs entre les équipes ? Berlin est sans doute la meilleure ville où trouver facilement des réponses à de telles questions.

L’inspiration du terrain

A chaque coin de rue, l’urbanisme de la capitale allemande apparaît comme l’analogie d’une transformation réussie : historique assumé, alliance – plutôt qu’opposition – de l’ancien et du moderne, actifs valorisés chaque fois que possible… et chantier permanent. Il y a toujours quelque chose à construire, à améliorer ou à restaurer. Les délais ne sont pas toujours tenus, mais la vision guide l’action de l’entrepreneur jusqu’à son terme.

À Berlin, tout n’est pas conçu pour résister au temps qui passe : les pop-up stores fleurissent, les boutiques se déplacent dans la ville en fonction des opportunités, sans se sentir obligées de figer une fois pour toutes une adresse pourtant prestigieuse. Si la marque est puissante et son expérience agréable – pas besoin d’aller jusqu’à l’addiction – d’un coup d’œil à leur device, les clients pourront aisément la relocaliser.

Back to Basics

Le milieu technologique berlinois est pragmatique. Ici, on laisse à d’autres écosystèmes plus prétentieux les discours à base de disruption, de logiciel qui dévore le monde en général et votre déjeuner en particulier, ou de winner takes all. Chacun innove et développe produits et services en bonne intelligence avec les autres acteurs, qu’ils soient des startups, des acteurs établis de la technologie ou des monuments industriels. On cherche à faire un bon produit, sur le fond comme sur le style, en respectant le client – donc pas d’espionnage, pas de hook. Être agile ne signifie pas renier les standards qui ont fait la force de la deutsche Qualität.

N’est-ce pas là l’esprit qui animait la Silicon Valley à ses débuts, avant que la software platform industry n’établisse son hégémonie ? Ou est-ce tout simplement le souffle national du Mittelstand ? En tout cas, ici on a compris qu’il ne suffit pas de singer les rituels de l’agilité, d’en adopter le jargon et d’en adorer les totems pour en obtenir les bénéfices. Passer d’une logique de travail en groupe à celle de travail en équipe est un long chemin où il faut échouer pour avancer.

#BreakTheWall

Rappelons-nous pour finir cette belle leçon d’histoire : le mur de Berlin a été construit en top-down, mais il a été détruit par le bottom-up.

Petite histoire de l’Excellence Opérationnelle

Le schéma ci-dessous établit une filiation directe entre le taylorisme, première approche scientifique de l’organisation du travail, et les dernières méthodes de management made in California.

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Il ne s’agit pas de prétendre qu’on prend les mêmes méthodes et qu’on recommence : il y a à chaque étape enrichissement de l’approche, notamment du fait que le sujet quitte un écosystème pour se frotter à la culture et aux problématiques locales d’un autre.

Agility vs. Nimbleness

Ces dernières années, les méthodes agiles se sont popularisées dans les entreprises : ces bonnes pratiques de gestion de projet, issues de l’univers du développement logiciel, donnent souvent de meilleurs résultats que les approches traditionnelles Les méthodes agiles impliquent au maximum le client, permettent une grande réactivité par rapport à ses demandes souvent évolutives et créent beaucoup plus rapidement de la valeur.

Une organisation agile fait bien entendu appel aux méthodes agiles en projet chaque fois que cela est pertinent, mais ce n’est pas uniquement à cet attribut qu’on la reconnaît comme telle. En Silicon Valley, on utilise d’ailleurs deux adjectifs distincts : agile pour les projets, nimble pour les organisations.

GAFAM et Startups, des modèles d’organisation agiles

De la même façon que General Electric est la référence en matière de Lean Sigma ou l’industrie japonaise pour ce qui concerne le Lean Manufacturing, le secteur technologique fournit de nombreux exemples de bonnes pratiques : les écosystèmes américains (Silicon Valley, Boston, New York…) concentrent des parangons mondiaux de toutes dimensions.

La faible taille des startups est évidemment un atout pour être agile, mais cela ne suffit pas : n’importe quel small business pourrait sinon se targuer d’être une référence. Il y a une véritable différence dans l’état d’esprit des collaborateurs, et ce n’est pas qu’une question de fibre entrepreneuriale, fibre qui anime évidemment les fondateurs mais pas forcément l’ensemble de leur staff. Tous par contre ont l’obsession du client, ne commencent à définir et développer leur produit que lorsqu’ils ont réussi à complètement « se glisser dans les chaussures du client » et qu’ils ont à la fois perçu la douleur et la cause (pain point) du caillou qui y est maléfiquement logé. Une startup que nous avons rencontrée à San Francisco considère normal d’avoir rencontré plus de 100 clients potentiels avant de commencer à rédiger la première ligne de code.

Les GAFAM y consacrent des moyens impressionnants : devenus leaders mondiaux de leur secteur, ils continuent à étudier chacun de leurs clients dans leurs moindres faits et gestes, avec tous les écueils déontologiques que cela suppose d’éviter. L’amélioration continue du produit n’est pas le fait de concepteurs omniscients se prétendant capables de parler au nom du client : ce sont les retours d’usage qui décideront, entre plusieurs options possibles,de l’essentiel des évolutions (A/B Testing), sans avoir à systématiquement requérir la validation formelle d’un expert ou décideur métier.

Innover sans foisonner

Les grandes entreprises technologiques (Big Tech), qu’elles soient californiennes – les fameux GAFAM – ou asiatiques – comme les moins connues BATX (Baidu, Alibaba, Telcent, Xiaomi) chinois, Softbank japonais ou Kakao coréens – ont également d’autres atouts qui les rendent capables de rester toujours aussi manoeuvrantes que les startups qu’elles ont été.

Chacune de ces grandes entreprises l’exprime à sa façon, mais toutes prônent l’innovation permanente et disruptive ; il y a toujours de la place pour l’amélioration continue, le fameux PDCA qui a été ingénieusement recyclé dans les méthodes de gestion de projet agiles, mais cela ne suffit pas. Un acteur du Big Tech gère un impressionnant portefeuille d’innovations, surgies de ses propres Labs ou acquises auprès de startups : sa force est de savoir arrêter, à tout moment de leur cycle de vie, n’importe quel de ces projets s’ils ne correspondent plus à la stratégie ou aux conditions de marché, sans que leurs acteurs le voient comme un désaveu personnel, et tout en capitalisant l’expérience emmagasinée. Les actifs humains et financiers de l’entreprise sont ainsi en permanence focalisés sur la création maximale de valeur pour le client… et l’actionnaire.

Focaliser les énergies sur la vision et le client

Les Big Techs ne cherchent pas à tout réinventer : ainsi, pour aligner tous les collaborateurs sur les objectifs de l’entreprise, Intel puis Google, Netflix and bien d’autres ont adapté les méthodes japonaises de déploiement d’objectifs (hoshin kanri) pour qu’elles conservent leur vertu première tout en étant un peu moins top-down et plus compatibles avec un fonctionnement fondé sur des équipes autonomes.

Dès qu’une startup commence à grossir et a besoin d’un organigramme pour que sa gouvernance soit lisible, elle y place au centre 3 fonctions-clé, d’égale importance : le Produit, l’Ingénierie et le Customer Success. C’est ce métier qui cherche littéralement à être obsédé par le client, à comprendre comment il utilise les produits et services de l’entreprise et comment ceux-ci contribuent à la réalisation de ses propres objectifs : pour définir leurs propres KPIs, les équipes de ce métier vont répliquer ceux de leurs clients !

Faire évoluer les droits et les devoirs respectifs entre Manager et Employé

Pour faire fonctionner une organisation en équipes autonomes, il faut faire évoluer la ligne hiérarchique. Simplifier les processus de décision, réduire le nombre de décideurs pour les petites décisions du quotidien pour aller plus vite et faire perdre moins de temps à chacun.

Tout le monde a aujourd’hui bien compris que pour attirer et retenir les talents, il faut être plus cool : mais c’est avant tout une question de posture de la ligne hiérarchique, et non d’installation de baby-foots sur les plateaux projets. Les équipes ne donneront le meilleur d’elles-mêmes qu’à la condition d’une certaine sécurité psychologique. Et au-delà de la nécessaire reconnaissance du travail bien fait par le n+1, la reconnaissance entre pairs est également un enjeu clé.

Il y a bien entendu des efforts attendus côté collaborateur : plus d’initiative, mais aussi plus de discipline, comme cela est la règle dans toute bonne équipe sportive.

L’abeille et l’architecte

Ce n’est pas pas en plaquant le Manifeste Agile sur une organisation qu’on la transformera en startup ou en GAFAM, de la même façon qu’atteindre le niveau de performance d’un Toyota ne s’obtient pas en déployant du 5S dans tous les services ! Attention donc à la proposition de valeur de certains coachs agiles qui vous promettent de devenir le Google de votre secteur en pratiquant Lego 4 Scrum avec tous vos collaborateurs…

La vision est primordiale.

Open Innovation : on peine à innover

Hier a été inauguré TheCamp, « campus européen dédié aux technologies émergentes et aux nouveaux usages » situé près d’Aix-en-Provence.

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Ce lieu, implanté en pleine garrigue – tel un permanent Burning Man technologique version provençale – est supposé rassembler des énergies et des intelligences qui n’ont pas l’habitude de se croiser pour innover. Plus prosaïquement, son objectif est clairement de siphonner les budgets de recherche des entreprises et des collectivités qui manquent d’inspiration au profit de quelques sybarites déguisés en autant de professeur Tournesol.

C’est un peu une escroquerie, mais reconnaissons-le : qui est le plus à blâmer, celui qui a acheté une parcelle de Lune ou le crâne de Mozart enfant, ou bien celui qui l’a entourloupé ? Car comment peut-on croire que l’innovation peut fuser d’un lieu où il manque l’élément primordial d’une démarche d’innovation efficace, à savoir le client, l’utilisateur ou plus généralement ce qu’on appelle le porteur d’intérêt (stakeholder) ?

Aujourd’hui, les exemples abondent car tout le monde se copie pour éviter de paraître démodé. Ainsi, la SNCF a établi un « Lab » à la Plaine-Saint-Denis, dans un lieu très moderne où Madame ou Monsieur Tout-le-Monde n’a guère de chances de pouvoir venir s’il n’est pas expréssement invité par les résidents du lieu. On arrive ainsi à développer des concepts ineptes comme la poubelle-robot qui vient vous voir si son IA embarquée s’imagine que vous avez un déchet qui vous occupe les mains ou les poches.

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Si la SNCF avait mis son Lab en plein milieu d’une gare, avec des voyageurs se frottant en permanence aux Steve Wozniak de l’opérateur ferroviaire, nul doute qu’on aurait vu jaillir des idées plus intéressantes pour le futur de la SNCF, comme par exemple des trains qui ne tombent pas en panne, des panneaux d’information qui vous expliquent les retards autrement que par l’énigmatique « pour cause de régulation de trafic » ou bien encore l’éradication de l’odeur d’urine qui embaume tout coin ou recoin d’une gare urbaine.

C’est à ce prix-là que le combat du transport ferroviaire contre Blablacar et Uber sera gagné.

 

Sérendipité à Gif-sur-Yvette en 2017

On a eu l’occasion ce matin de visiter le nouveau campus CentraleSupélec, pas encore officiellement inauguré mais déjà opérationnel.

Dans le cadre des travaux que nous menons sur les nouveaux lieux de travail – des Grands-Voisins au Square Paris en passant par la soucoupe volante de l’Apple Park – soulignons le travail intelligent des architectes qui, pour une fois, ont privilégié l’intérieur à l’extérieur.

Quand on arrive sur le plateau de Saclay battu par le vent et la pluie, fidèlement guidé par le GPS sans lequel on risquerait de connaître le triste sort de David Vincent, deux énormes parallélépipèdes que n’aurait pas reniés Stanley Kubrick vous écrasent de leur masse de béton et d’acier.

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Reprenant le slogan des conserves Buitoni qui affirmait que l’important était dans la boîte, les créateurs du lieu ont mis toute leur intelligence au service de l’expérience intérieure, faisant appel au principe de sérendipité pour mettre ensemble des lieux sans lien logique apparent.

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Au hasard de nos pérégrinations, on passe ainsi successivement devant une zone de coworking, une salle de cours, un coin détente, un studio vidéo avec fond vert pour tourner la suite tant attendue d’Avatar, une autre salle de cours…

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Voici le Capitole la place centrale, j’y arrête mes pas : un endroit vers lequel on est magnétiquement attiré par la lumière, l’espace et les machines à café. En journée, la zone sert de cafétéria / resto U – les machines à café sont badgées « 100% CROUS » – mais au vu de la rampe de projecteurs sous la verrière, inutile de dire que d’autres usages pourront y être satisfaits à des heures plus avancées.

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Une signalétique apparemment ésotérique permet de s’orienter, si on dispose de quelques facilité en matière de cryptographie : une façon de vérifier que le concours d’entrée a sélectionné des têtes bien faites. Ou alors ce sont des emplacements dont les noms restent à vendre ?

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Les salles de cours ne bénéficient pas toutes de la lumière naturelle, mais sont équipées de vidéoprojecteurs de compétition et de curieuses crémaillères distributrices de prises électriques, chichement réparties au plafond : la multiprise va rapidement s’imposer dans le kit de survie de l’élève-ingénieur.

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Par la multiplicité des niveaux agrémentés de terrasses, les grands volumes qui en résultent et la répartition quasi-aléatoire des lieux de vie et d’étude, ce campus n’est pas sans évoquer une villa romaine restaurée par le Bauhaus. Malgré le temps exécrable, la lumière est omniprésente et va jusqu’à réchauffer les nombreux murs de béton brut – car c’est bien leur niveau de finition définitive.

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Il y a même des arbres ! Et la croissance de leur tronc jusqu’à des diamètres séculaires est prévu : il suffira de retirer les dalles amovibles qui protègent leurs frêles racines actuelles.

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Certains concepts mobiliers, comme ces wigwams-workshops plantés sur la terrasse Miannay et destinés à abriter des équipes de travail en conclave derrière leurs rideaux, nécessiteront peut-être d’être validés par l’usage, mais reconnaissons-leur des qualités d’isolation phonique supérieures aux minces panneaux de particules qu’on rencontre habituellement dans les bureaux paysagers. Et d’une façon générale, malgré tous ces grands volumes, la qualité sonore de l’édifice est bluffante : pas d’écho façon cathédrale ou station de métro.

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Et les amphis ? Malgré l’heure matinale, ceux-ci étaient déjà occupés, donc pas possible de visiter. Vus de l’extérieur, à travers leurs baies vitrées, ils semblent accueillants et offrent à l’intervenant, professeur ou conférencier, une large scène pour s’exprimer : ne dites plus cours magistral mais plutôt keynote pour décrire l’événement… Les anachroniques tableaux noirs étaient donc déjà interdits de séjour, abandonnés dans le couloir comme s’ils attendaient le passage des encombrants.

C’est déjà demain !