Agility vs. Nimbleness

Ces dernières années, les méthodes agiles se sont popularisées dans les entreprises : ces bonnes pratiques de gestion de projet, issues de l’univers du développement logiciel, donnent souvent de meilleurs résultats que les approches traditionnelles Les méthodes agiles impliquent au maximum le client, permettent une grande réactivité par rapport à ses demandes souvent évolutives et créent beaucoup plus rapidement de la valeur.

Une organisation agile fait bien entendu appel aux méthodes agiles en projet chaque fois que cela est pertinent, mais ce n’est pas uniquement à cet attribut qu’on la reconnaît comme telle. En Silicon Valley, on utilise d’ailleurs deux adjectifs distincts : agile pour les projets, nimble pour les organisations.

GAFAM et Startups, des modèles d’organisation agiles

De la même façon que General Electric est la référence en matière de Lean Sigma ou l’industrie japonaise pour ce qui concerne le Lean Manufacturing, le secteur technologique fournit de nombreux exemples de bonnes pratiques : les écosystèmes américains (Silicon Valley, Boston, New York…) concentrent des parangons mondiaux de toutes dimensions.

La faible taille des startups est évidemment un atout pour être agile, mais cela ne suffit pas : n’importe quel small business pourrait sinon se targuer d’être une référence. Il y a une véritable différence dans l’état d’esprit des collaborateurs, et ce n’est pas qu’une question de fibre entrepreneuriale, fibre qui anime évidemment les fondateurs mais pas forcément l’ensemble de leur staff. Tous par contre ont l’obsession du client, ne commencent à définir et développer leur produit que lorsqu’ils ont réussi à complètement « se glisser dans les chaussures du client » et qu’ils ont à la fois perçu la douleur et la cause (pain point) du caillou qui y est maléfiquement logé. Une startup que nous avons rencontrée à San Francisco considère normal d’avoir rencontré plus de 100 clients potentiels avant de commencer à rédiger la première ligne de code.

Les GAFAM y consacrent des moyens impressionnants : devenus leaders mondiaux de leur secteur, ils continuent à étudier chacun de leurs clients dans leurs moindres faits et gestes, avec tous les écueils déontologiques que cela suppose d’éviter. L’amélioration continue du produit n’est pas le fait de concepteurs omniscients se prétendant capables de parler au nom du client : ce sont les retours d’usage qui décideront, entre plusieurs options possibles,de l’essentiel des évolutions (A/B Testing), sans avoir à systématiquement requérir la validation formelle d’un expert ou décideur métier.

Innover sans foisonner

Les grandes entreprises technologiques (Big Tech), qu’elles soient californiennes – les fameux GAFAM – ou asiatiques – comme les moins connues BATX (Baidu, Alibaba, Telcent, Xiaomi) chinois, Softbank japonais ou Kakao coréens – ont également d’autres atouts qui les rendent capables de rester toujours aussi manoeuvrantes que les startups qu’elles ont été.

Chacune de ces grandes entreprises l’exprime à sa façon, mais toutes prônent l’innovation permanente et disruptive ; il y a toujours de la place pour l’amélioration continue, le fameux PDCA qui a été ingénieusement recyclé dans les méthodes de gestion de projet agiles, mais cela ne suffit pas. Un acteur du Big Tech gère un impressionnant portefeuille d’innovations, surgies de ses propres Labs ou acquises auprès de startups : sa force est de savoir arrêter, à tout moment de leur cycle de vie, n’importe quel de ces projets s’ils ne correspondent plus à la stratégie ou aux conditions de marché, sans que leurs acteurs le voient comme un désaveu personnel, et tout en capitalisant l’expérience emmagasinée. Les actifs humains et financiers de l’entreprise sont ainsi en permanence focalisés sur la création maximale de valeur pour le client… et l’actionnaire.

Focaliser les énergies sur la vision et le client

Les Big Techs ne cherchent pas à tout réinventer : ainsi, pour aligner tous les collaborateurs sur les objectifs de l’entreprise, Intel puis Google, Netflix and bien d’autres ont adapté les méthodes japonaises de déploiement d’objectifs (hoshin kanri) pour qu’elles conservent leur vertu première tout en étant un peu moins top-down et plus compatibles avec un fonctionnement fondé sur des équipes autonomes.

Dès qu’une startup commence à grossir et a besoin d’un organigramme pour que sa gouvernance soit lisible, elle y place au centre 3 fonctions-clé, d’égale importance : le Produit, l’Ingénierie et le Customer Success. C’est ce métier qui cherche littéralement à être obsédé par le client, à comprendre comment il utilise les produits et services de l’entreprise et comment ceux-ci contribuent à la réalisation de ses propres objectifs : pour définir leurs propres KPIs, les équipes de ce métier vont répliquer ceux de leurs clients !

Faire évoluer les droits et les devoirs respectifs entre Manager et Employé

Pour faire fonctionner une organisation en équipes autonomes, il faut faire évoluer la ligne hiérarchique. Simplifier les processus de décision, réduire le nombre de décideurs pour les petites décisions du quotidien pour aller plus vite et faire perdre moins de temps à chacun.

Tout le monde a aujourd’hui bien compris que pour attirer et retenir les talents, il faut être plus cool : mais c’est avant tout une question de posture de la ligne hiérarchique, et non d’installation de baby-foots sur les plateaux projets. Les équipes ne donneront le meilleur d’elles-mêmes qu’à la condition d’une certaine sécurité psychologique. Et au-delà de la nécessaire reconnaissance du travail bien fait par le n+1, la reconnaissance entre pairs est également un enjeu clé.

Il y a bien entendu des efforts attendus côté collaborateur : plus d’initiative, mais aussi plus de discipline, comme cela est la règle dans toute bonne équipe sportive.

L’abeille et l’architecte

Ce n’est pas pas en plaquant le Manifeste Agile sur une organisation qu’on la transformera en startup ou en GAFAM, de la même façon qu’atteindre le niveau de performance d’un Toyota ne s’obtient pas en déployant du 5S dans tous les services ! Attention donc à la proposition de valeur de certains coachs agiles qui vous promettent de devenir le Google de votre secteur en pratiquant Lego 4 Scrum avec tous vos collaborateurs…

La vision est primordiale.

Evil Design ou la clé des apps

A en croire les experts et les consultants en transformation digitale, c’est vraiment simple de concevoir des nouvelles applications / services / produits à succès. Commencez à installer un baby-foot au milieu du paysager, mettez de la nourriture à disposition un peu partout, virez les chefs et remplacez-les par une nuée de coachs agiles, qui vont stimuler les troupes et les faire couvrir les murs de Post-It. Des graphistes et des UXDs (User eXperience Designers) vont ensuite rapidement traduire cette masse d’idées en un chatoyant objet physique ou virtuel  sur lequel les clients / utilisateurs devraient se précipiter.

Ah. Tiens. En fait : non.

Pas grave. On va chercher un spécialiste du design thinking pour compléter l’équipe. On va dessiner des petits personnages et les mettre en situation dans de petites saynètes dignes des Albums du Père Castor, faire des prototypes avec du papier, du scotch et Powerpoint qu’on soumettra à des utilisateurs qui vont faire un énorme effort d’abstraction pour imaginer un produit professionnel à partir de vos bricolages.

Ca s’améliore, mais ce n’est pas encore ça. La difficulté que vous rencontrez là, c’est que vous essayer de convaincre par l’usage. C’est la plus noble façon de procéder – « apprends à un homme à pêcher un poisson etc » – mais ça ne marche que lorsque votre produit apporte un progrès REEL et durable, comme l’a été par exemple la machine à laver en son temps. 99% des produits et services qu’on propose aujourd’hui à l’humanité ne répondent pas à cette définition, c’est le propre de notre société de consommation.

Faites donc un peu de publicité, par tous les canaux de communication disponibles. Ça donne des résultats, mais à quel prix ! Oubliez le mythique « déploiement viral » où un papillonnement publicitaire sur une île perdue du Pacifique déclencherait un raz-de-marée d’usage sur l’ensemble des marchés occidentaux : seul le matraquage fonctionne. Goebbels l’avait bien compris : pour lui, la propagande n’était efficace qu’au bout du millième coup.

Comme vous ne disposez peut-être pas des moyens du Reichsminister für Volksaufklärung und Propaganda, il est temps de vous donner la clé magique du succès des GAFAM, qui n’est autre que le mécanisme fondamental de l’addiction :

Adoption Loop

Restons dans le cas du déploiement d’une application, mais ce qui va suivre reste valable, moyennant adaptation, à de nombreux types de produits et services.

Le cycle commence par ENGAGE : vous devez trouver une raison pour que la motivation de votre utilisateur croisse suffisamment pour qu’il ait envie d’utiliser votre logiciel. La toute première fois, vous y arriverez avec cette sacrée publicité. Malheureusement,  celle-ci est une arme à un coup : il faudra trouver autre chose la prochaine fois.

Continuons le cycle : ça y est, vous êtes parvenu à vos fins, l’utilisateur va utiliser – USE – votre app. C’est là où se sont concentrées les énergies de développement, de la richesse fonctionnelle à l’ergonomie en passant par la fiabilité et les temps de réponse : c’est le fameux parcours utilisateur et on va supposer que vous l’avez mitonné aux petits oignons. Le problème, c’est que le cycle n’est pas fini.

L’utilisateur entre aussitôt dans le cycle REWARD : bon, c’est bien joli tout ça mais j’en ai tiré quel plaisir ? Ce plaisir, qui correspond sur le plan de la neuroscience à une libération de dopamine dans le cerveau, est le carburant qui donnera à l’utilisateur l’énergie pour engager le prochain cycle. Pas de dopamine, pas de récidive ! On croit trop souvent que le plaisir issu de l’usage suffit, c’est faux la plupart du temps. On éprouve un très léger sursaut jouissif lorsqu’on vient de s’offrir un petit plaisir sur Amazon ou que son dernier message Facebook se fait « liker » à haute fréquence, mais c’est loin d’être le cas lorsqu’on réserve son taxi en ligne – au contraire, le stress commence – ou qu’on examine le solde de son compte en banque. Dans certains cas, ne donner aucune récompense, sciemment et sèchement, provoque le même résultat. C’est la façon dont les machines à sous vous incitent à rejouer une nouvelle fois, en vous laissant toutefois croire que vous y étiez presque : quel dommage, vous aviez les 2 cerises et la 3e était juste à un cran de la bonne position… Voici qu’apparaît la tentation de rejouer, et nous avons l’honneur de vous présenter le démon dans la machine : le TRIGGER.

Dopamine app

Les travaux menés assez discrètement en Californie, notamment par le très discret Stanford Persuasive Tech Lab au profit de toutes les startups de la Valley, montrent que ce dernier maillon est indispensable pour développer une addiction technologique. Les notifications en sont un exemple emblématique. Dans le monde des drogues, ce déclencheur peut être la simple vue de l’objet (paille, seringue, briquet…) nécessaire à l’usage ou un moment récurrent qui s’est associé à l’usage (le café du matin, la teuf…). Le fait de voir votre smartphone vous donne aussitôt envie de l’allumer, mais comme il y a compétition entre apps addictives sur son écran, ce sont les notifications qui vont orienter le choix de l’utilisateur.

Les réseaux sociaux ou les jeux vidéo maîtrisent l’ensemble de ce cycle de façon remarquable, mais le monde est encore plein d’applications ou de services dont les concepteurs ne se focalisent que sur une partie.

Toute l’énergie des développeurs de logiciels comptables est centrée sur le USE, car ils savent bien que l’ENGAGE est acquis : aucun comptable n’ayant envie de revenir à l’époque des manches de lustrine et des grands livres en papier pelure, ils se connecteront au logiciel de façon automatique en arrivant au travail le matin et se déconnecteront le soir avec pour tout REWARD la satisfaction du devoir accompli, mais c’est déjà ça.

Pour de nombreuses autres apps, la motivation de l’utilisateur n’est pas aussi structurellement présente : plutôt que dépenser des sommes conséquentes en communication et en formation pour essayer de faire boire un âne qui n’a pas soif, il aurait fallu dépenser seulement une petite fraction de ce temps au tout début de la conception pour rendre les maillons REWARD et TRIGGER plus conséquents – ce que certains appellent sobrement le Behavioral Design mais que nous préférons désigner par Evil Design.

 

Image réalisée sans trucage

Tesla on orbit

SpaceX a réussi son pari : le lanceur lourd Falcon Heavy a lancé ce soir une Tesla Roadster en orbite terrestre, tandis que les 3 premiers étages de la fusées revenaient bien sagement se poser sur Terre.

Et ce n’est pas fini, dans quelques heures, une ultime poussée du dernier étage enverra la voiture électrique en orbite martienne…